משיכת ושמירה על הכישרון הנכון

העובדים הטובים ביותר עושים את הכי טוב ואת הכי הרבה עבודה. אבל חברות רבות עושות עבודה נוראית במציאתן ושמירתם.
הורדות
מאמר (PDF-579KB)
בספר ארגונים מובילים,1 השותפים הבכירים של מקינזי סקוט קלר ומרי מייני מתייחסים לעשרת הבעיות הבסיסיות ביותר העומדות בפני מנהיגים: משיכת ושימור כישרונות, פיתוח הכישרון שיש לך, ניהול ביצועים, יצירת צוותי מנהיגות, קבלת החלטות, ארגון מחדש כדי לתפוס ערך במהירות. , הפחתת עלויות התקורה לטווח הארוך, הפיכת התרבות ליתרון תחרותי, הובלת שינוי טרנספורמטיבי ומעבר לתפקידי מנהיגות חדשים. מאמר זה, שנלקח מפרק הפתיחה של הספר, מדבר על הראשון מבין הנושאים הללו. מאמרים עתידיים יעסקו בארגון מחדש כדי לתפוס ערך מרבי במהירות ובמעבר מוצלח לתפקידי מנהיגות חדשים.

הישאר מעודכן בנושאים האהובים עליך
הירשם
למה הכישרון חשוב?
כישרון מעולה הוא עד פי שמונה יותר פרודוקטיבי
זה מדהים כמה מעודד פרודוקטיביות ארגון מקבל מכישרונות מובילים. מחקר שנערך לאחרונה על יותר מ-600,000 חוקרים, בדרנים, פוליטיקאים וספורטאים מצא שביצועים גבוהים הם פרודוקטיביים יותר ב-400 אחוז מהממוצעים.2 מחקרים על עסקים לא רק מראים תוצאות דומות אלא גם מגלים שהפער עולה עם מורכבות העבודה. במקצועות מורכבים ביותר – עבודה עתירת מידע ואינטראקציות של מנהלים, מפתחי תוכנה וכדומה – בעלי ביצועים גבוהים הם פרודוקטיביים יותר ב-800 אחוזים (מוצג 1).

מוצג 1
הקשר בין איכות כישרון לביצועים עסקיים הוא דרמטי.
אנו שואפים לספק לאנשים עם מוגבלויות גישה שווה לאתר שלנו. אם תרצה מידע על תוכן זה נשמח לעבוד איתך. אנא שלח לנו דוא"ל לכתובת: McKinsey_Website_Accessibility@mckinsey.com
נניח שהאסטרטגיה העסקית שלך כוללת יוזמות צולבות שייקח שלוש שנים להשלמתן. אם היית לוקח 20 אחוז מהכישרונות הממוצעים שעובדים על הפרויקט ומחליפים אותו בכישרון רב, תוך כמה זמן היית משיג את ההשפעה הרצויה? אם האנשים האלה היו פרודוקטיביים יותר ב-400 אחוז, זה היה לוקח פחות משנתיים; אם הם היו פרודוקטיביים יותר ב-800 אחוז, זה היה לוקח פחות מאחד. אם מתחרה השתמש ב-20 אחוז יותר כישרון גדול במאמצים דומים, זה היה מנצח אותך לשוק גם אם זה התחיל שנה או שנתיים מאוחר יותר.

אתה מקבל תוצאות יוצאות דופן עוד יותר בהשוואה בין הפרודוקטיביות של האחוז העליון והתחתון. עבור משרות לא מיומנות ומיומנות למחצה, 1 האחוז העליון פרודוקטיבי פי שלושה; לעבודות בעלות מורכבות בינונית (נגיד, טכנאים ומפקחים), פי 12 יותר. אדם אחד באחוז העליון שווה 12 באחוז התחתון. עבור עבודות במורכבות גבוהה, ההפרש כה גדול שלא ניתן לכמת אותו.3
סטיב ג'ובס המנוח מאפל סיכם את חשיבותו של כישרון בעצה זו: "לך אחרי קרם השמנת. צוות קטן של שחקני A+ יכול להריץ מעגלים סביב צוות ענק של שחקני B ו-C."4 גורו הניהול ג'ים קולינס הסכים: "… המגבלה הגדולה ביותר על הצלחת הארגון שלי היא היכולת להשיג מספיק ולהיצמד אליו. של האנשים הנכונים."5

האם תרצה ללמוד עוד על People Analytics?
כישרון גדול הוא דל
המונח "מלחמה על כישרון" נטבע על ידי סטיבן הנקין של מקינזי בשנת 1997 וזכה לפופולריות בספר בשם זה בשנת 2001.6 הוא מתייחס לתחרות העזה שהולכת וגוברת למשוך ולשמור עובדים בתקופה שבה מעט מדי עובדים זמינים להחליף את התינוק בומים שעוזבים כעת את כוח העבודה בכלכלות מתקדמות.

מהר קדימה אל בעקבות המיתון הגדול, והמלחמה על כישרונות הפכה למלחמה על מקומות עבודה. בכלכלות שאחזו במשברים פיננסיים, האבטלה הגיעה לרמות שלא נראו מאז תחילת שנות ה-80, כך שלא היה מחסור במועמדים למקומות רבים. כשוולמארט השיקה חנות חדשה בוושינגטון הבירה ב-2013, למשל, היא קיבלה 23,000 פניות ל-600 משרות.

היה קשה יותר להשיג שם עבודה ברמת התחלה מאשר להתקבל על ידי הרווארד: 2.6 אחוז מהמועמדים לוולמארט עברו את זה, לעומת 6.1 אחוז לאוניברסיטת אייווי ליגת.7
עם זאת, זה לא סיימה את המלחמה על כישרונות. בתפקידים ברמת מורכבות בינונית ומעלה, שבהן לביצועים חזקים יותר יש השפעה בלתי פרופורציונלית יותר ויותר בשורה התחתונה, ההיפך היה נכון. בתקופות אי-ודאות ההן, כישרונות בשכר הפכו פחותים יותר להחליף מעסיקים, כך שלאנשים שהיה להם יתרון להיכנס למשבר היה יתרון גדול עוד יותר. יתרה מכך, לחץ להפחתת עלויות משאבי אנוש הקשה על זיהוי האנשים המוכשרים ביותר ולמשוך אותם. הכל מצביע על כך שהמלחמה על הכישרונות תתחולל. "כישלון למשוך ושימור של כישרונות מובילים" היה הנושא מספר אחד בסקר של מועצת הועידה ב-2016 בקרב מנכ"לים עולמיים – לפני צמיחה כלכלית ועוצמה תחרותית (מוצג 2). בעבודות מורכבות יותר, זה ימשיך להיות נכון ככל שהבייבי בום (והניסיון הארוך שלהם) יוצאים מכוח העבודה ומהטכנול.

gy דורש מיומנויות מתוחכמות יותר.

מוצג 2
כמעט שליש מהמנהיגים הבכירים מציינים את מציאת כישרונות כאתגר הניהולי המשמעותי ביותר שלהם.
אנו שואפים לספק לאנשים עם מוגבלויות גישה שווה לאתר שלנו. אם תרצה מידע על תוכן זה נשמח לעבוד איתך. אנא שלח לנו דוא"ל לכתובת: McKinsey_Website_Accessibility@mckinsey.com
מחקר של המכון הגלובלי של מקינזי8 מצביע על כך שמעסיקים באירופה ובצפון אמריקה ידרשו 16 עד 18 מיליון עובדים יותר משכילים ב-2020 ממה שעומדים להיות זמינים. ייתכן שחברות לא יוכלו למלא אחד מתוך עשרה תפקידים שהם צריכים, ופחות מזה למלא אותם בכישרון מוביל. עם זאת, בכלכלות מתקדמות, עד 95 מיליון עובדים עלולים להיעדר את הכישורים הנדרשים לתעסוקה. כלכלות מתפתחות יתמודדו עם מחסור של 45 מיליון עובדים בעלי השכלה תיכונית והכשרה מקצועית.9
רוב החברות לא מבינות את זה נכון
מכיוון שמנהיגים עסקיים יודעים שכישרון הוא בעל ערך ודל, אפשר להניח שהם ידעו איך למצוא אותו. לא כך (מוצג 3). 82 אחוז עצום מהחברות לא מאמינות שהן מגייסות אנשים מוכשרים במיוחד. עבור חברות שכן, רק 7 אחוז חושבים שהם יכולים לשמור את זה.10 באופן מדאיג יותר, רק 23 אחוז מהמנהלים והמנהלים הבכירים הפעילים בנושאים הקשורים לכישרונות מאמינים שאסטרטגיות הרכישה והשימור הנוכחיות שלהם יעבדו.11
מוצג 3
82 אחוז עצום מבכירי Fortune 500 אינם מאמינים שהחברות שלהם מגייסות אנשים מוכשרים במיוחד.
אנו שואפים לספק לאנשים עם מוגבלויות גישה שווה לאתר שלנו. אם תרצה מידע על תוכן זה נשמח לעבוד איתך. אנא שלח לנו דוא"ל לכתובת: McKinsey_Website_Accessibility@mckinsey.com
המנהיגים האלה לא צנועים – רוב החברות פשוט לא טובות בדברים האלה. Gallup דיווחה כי בסקר משנת 2015, יותר מ-50% מהמשיבים היו "לא מאורסים"; 17.2 אחוז נוספים היו "מתנתקים באופן פעיל".12 סקרים קשורים מדווחים כי 73 אחוז מהעובדים "חושבים על עבודה אחרת" וכי 43 אחוז היו בעלי סיכוי גבוה יותר לשקול עבודה חדשה מאשר שנה קודם לכן.13
העובדה שעשרות שנות הידע והניסיון של הבייבי בומרס עוזבים כעת את מקום העבודה לנצח הופכת את מצב המשחק הזה למעורער יותר. בענקית משאבי הטבע BP, למשל, רבים מהמהנדסים הבכירים ביותר מכונים "לוחשי מכונות" מכיוון שהם יכולים לשמור באינטרנט ציוד חשוב, יקר וטמפרמנטלי. אם לא יובא כישרון איכותי להחליף אנשים כאלה, התוצאות עלולות להיות קטסטרופליות.

וככל שהכישרון העליון הופך דל יותר, כך יותר חברות שאינן מתעסקות במשחק שלהן ימצאו את האנשים הטובים ביותר שלהן שנבחרו על ידי חברות שכן. בעתיד, זה יהיה אפילו יותר סביר, שכן בני דור המילניום הרבה פחות נאמנים למעסיקיהם מאשר הוריהם היו. הלשכה לסטטיסטיקה של העבודה אומרת שעובדים נשארים כעת בכל עבודה, בממוצע, במשך 4.4 שנים, אך משך הקביעות הממוצע הצפוי של העובדים הצעירים ביותר הוא כמחצית מזה. -העבודה אינטנסיבית, ככל שהאיום על הפרודוקטיביות גדול יותר כשאנשים טובים עוזבים אותה, ויש להשקיע יותר זמן וכסף בחיפוש והכניסה למטוס. ואם מתחרים מושכים את הכישרון שלך, הם מקבלים הבנה של מקורבים לגבי האסטרטגיות, הפעולות והתרבות שלך.

הכישרון חשוב, כי הערך הגבוה והמחסור שלו – והקושי להחליף אותו – יוצרים הזדמנויות ענקיות כאשר חברות מסדרות דברים. כעת נפנה כיצד הם יכולים לעשות זאת.

מה הרעיונות הגדולים?
התמקד ב-5 אחוזים שמספקים 95 אחוז מהערך
חברות עוברות מחזורים של יוזמות לשיפור תהליכי הכישרון שלהן. עם זאת, הם קוצרים רק שיפורים מצטברים, והרוב המכריע של המנהיגים מדווחים שהחברות שלהם לא מגייסות מספיק אנשים מוכשרים מאוד וגם לא מאמינות שהאסטרטגיות הנוכחיות שלהם יעבדו.

מה המנהיגים האלה מתגעגעים? בואו ניקח בחשבון את הכדורגל האמריקאי. אם הייתם שואלים אנשים מיהו השחקן בעל השכר הגבוה ביותר בקבוצה, הם היו אומרים נכון הקוורטרבק, איש המפתח ברוב המכריע של ההצגות. אנשים בטח יגידו שהשחקן השני הכי גבוה היה הרץ האחורי או הרסיבר, מכיוון שהם עובדים ישירות עם הקוורטרבק כדי לקדם את הכדור. האנשים האלה טועים. זה התיקול השמאלי שלא מורגש יחסית, שמגן על הקוורטרבק מדברים שהוא לא יכול לראות ועלולים לפצוע אותו.

חלק מהעובדים יוצרים או מגנים באופן לא פרופורציונלי על ערך, ולא כולם ברורים. חיל הים, למשל, צריך כמובן להבטיח שיש לו את האנשים הטובים והמבריקים ביותר שיפקדו על ציים של צוללות גרעיניות. עם זאת, באותה מידה היא צריכה להבטיח שהיא מושכת כישרון מעולה לתפקיד מהנדס הפסקת ה-IT, המונע קטסטרופות לצוות, לסביבה ולאנושות. בעולם של משאבים מוגבלים, חברות צריכות למקד את מאמציהן בכמה תחומים קריטיים wh

עד שהאנשים הטובים ביותר הם בעלי ההשפעה הגדולה ביותר. התחל מתפקידים, לא תהליכים (שיוצרים פתרונות גנריים שאינם משפרים תוצאות בצורה משמעותית) או אנשים ספציפיים (שעשויים לעזור לך במצבים מסוימים אבל לא בונים שרירים מוסדיים).

בחירת הקרבות הנכונים אינה קלה – עליך להבין את הכלכלה האמיתית של יצירת ערך בתפקידים ספציפיים. בדיוק בגלל זה זה יכול להיות אחד מכלי הנשק הסודיים שלך במלחמה על כישרונות.

הפוך את ההצעה שלך למגנטית – והגש
מנהיגים מכירים את המונח "הצעת ערך לעובד", או EVP: מה העובדים מקבלים עבור מה שהם נותנים. "נותנת" מגיעה בטעמים רבים – זמן, מאמץ, ניסיון, רעיונות. "מקבלים" כוללים תגמולים מוחשיים, חווית העבודה בחברה, האופן שבו המנהיגות שלה עוזרת לעובדים ומהות העבודה (מוצג 4). אם ה-VP שלך באמת חזק יותר משל המתחרים, אתה תמשוך ותשמור על הכישרון הטוב ביותר. אבל משלוש סיבות, לחברות מעטות יש סמנכ"לים שעוזרים להן באופן משמעותי לנצח במלחמה הזו: